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纺织大王:低调第二代溢达纺织杨敏贤掌百亿王
作者:赢尚棋牌网

  很多人未必听过溢达,但不少男士的衣柜可能都有一件溢达生产的恤衫,它为世界各大品牌做恤衫代工生产多年,例如Brooks Brothers、HUGO BOSS、Polo Ralph Lauren、J. Crew、GAP、MUJI、GIORDANO及Baleno等。一年生产量达1.1亿件恤衫,是全球生产量最高的恤衫厂商。

  近年不少厂商生产成本增加,纷纷移师去“低成本”国家生产之时,溢达背道而驰,一掷20亿元人民币在广西桂林大兴土木建新厂;又把“花钱不赚钱”的“可持续发展”纳入公司策略,决要走在同业前搞环保。溢达其中一个厂房一秒生产9件恤衫的惊人效率,最深刻是厂内一块比对板,板上一边列出品牌对恤衫各项的要求,另一边是溢达造出比客户要求更高的样板,其极致追求,原来还未止于此。溢达造衫的第一步由种优质棉花开始,20多年前远赴新疆开棉花田,此举创同业先河,也被视为疯狂。

  溢达副董事长杨敏贤,她是公司创办人杨元龙的二女,董事长杨敏德的妹妹,负责公司的战略规划,由她亲自解构全球最大恤衫制造商的策略思维,背后展示的是溢达40年来的生存之道。在美国修读酒店管理的杨敏贤,一心想入行做旅游,当时父亲杨元龙除了溢达做纺织及制衣,还开有旅游公司,曾投资北京著名的高级酒店香山饭店。

  堂堂外国留学生回来做酒店,原来在当年会被“嫌弃”,老板觉得是大材小用,“我回来的时候不是太理想,整个大环境不太鼓励外国留学的大学生入行做旅游。”杨敏贤于是去了别家制衣公司做“Trainee”(训练生),由低做起。

  溢达以完整的一条龙生产模式运作,由种棉花到造衫,甚至销售,全部可“一手包”自己做。

  大学生在工厂做Trainee,当年在不少人眼中,是一件极委屈的事。杨敏贤表示,溢达在80年代开始招聘大学生,在同行中是“不寻常”的做法,“以前(工厂)管理层都是由红裤仔一路升上去,读那么多书入工厂做,会觉得不值。

  ”能读上大学的人不多,大学生自然“矜贵”,当然要找文职工,打领带做白领,入工厂做蓝领实在委屈;另一边的老板也觉得没必要,因为大学生不是工厂出身,要花时间去教,还会挑战老板问问题,简直浪费时间,“当时很多行家都问:‘用不用这么高人工请个大学生?’”杨敏贤对父亲却另有一套想法,认为公司要长远发展,投资人才比机器更值得。

  “爸爸是比较Open-mind(开通),他比较相信一个专业的管理团队,觉得能力比关系重要,所以好看重如何培养非家族里的人才,加上我们两姐妹,不是很多人去Dominate(支配)整个管理团队。”她指父亲要用一个正统的管理模式去管理公司。

  杨父有如此现代管理思维,相信与他背景有关,他是上海圣约翰大学化学硕士,又留学美国读纺织化工,后接手外父蔡声白的织绸厂,再于1977年在香港成立溢达,造布后来兼造制衣。于90年代初加入溢达的杨敏贤,不是空降做高层,她笑言:“我入到公司也是由Entry Level开始,都明白基层员工的心态。

  ”当年溢达反传统请大学生,对她而言,原来有好处。虽然她认为别人如何看待她太子女这层身份,很在乎自己用什么态度,但因为公司请了大批大学生,一大班年轻人,大家都是没经验,一起由零开始,“我入公司时,公司已经开始大学生培训计划,请了大量年轻人,我跟他们隔膜比较少,大家一齐面对不少挑战,如此情况是较好的。

  ”她笑言换了是传统工厂,做管理的全是资深的同事,对她而言,“情况可能很不同。”当时的溢达,正值急速发展,“90年代发展得很快,基本上不停有新项目,那时候我们在内地已经有厂。”讲起跟内地渊源,她指溢达在内地开放改革前,已跟江苏省签下第一张补偿贸易单,即一方提供设备或技术,另一方以劳动力或产品交换,在行内始创这种跟内地公司合作生产的模式。

  改革开放后,溢达到内地开厂,其中佛山高明的布厂成为公司最大的生产基地,当时杨敏贤一入公司就是参与高明厂房项目,她道出这个厂房的由来:“那时候我们向日本厂商买布,日本的纺织业很强,质素很好,但我们看到他们有危机,就是没有新人入行,于是我们跟日本合作找出路,最后在佛山合资开厂。”现时佛山厂房有员工2万多人,该厂除了生产布料,亦有制衣,同时拥有该公司最大的研发中心。

  溢达不仅造布造衫,更推出自己的恤衫品牌“派”,杨敏贤表示,当时他们看到美国巿场的竞争愈来愈大,新巿场反而有机会,于是想开拓内地市场做特许经营,推自己品牌。但在90年代的中国,巿场还在起步,杨敏贤和同事去做开荒牛,“觉得做得好辛苦,当时我们对特许经营的做法,跟内地的做生意手法有出入,于是我们慢慢收缩重组,希望等合适时机再做。”

  90年代的溢达扩张及转型,香港的制衣业也正走下坡。杨敏贤表示:“爸爸看发展好长远。”当时父亲看到香港制衣业受配额制束缚,单靠低价来竞争,长远难有发展,“所以他要找到一个我们独有的竞争优势,我们要肯放心机,要长远去想怎样走下去,而品质是第一个着眼点,他更加相信要用有能力、有学历的人,公司才可以在这方面更上一层楼。”她父亲这个想法,一直影响着公司。

  溢达在90年代中创了一个先河,成为首个去新疆种棉花的港商。此举要将制衣的生产链推前至原材料控制,由种棉花开始着手。杨敏贤指,当时不少行家的反应是“傻啊!”要提升质素有很多方法,为何搞到要去边疆,做自己不熟悉的种棉花?当时已接棒做董事长、杨敏贤的姐杨敏德决意要做这件事,派出公司的管理团队去新疆。

  造衫要由种靓棉花开始,这种极致追求实在疯狂,对溢达来说,却是转型做高档恤衫的重要一步。杨敏贤解释,埃及长绒棉被视为最高级的棉花材料,但产量少,而接近埃及长绒棉级数的,是新疆长绒棉,由于气候、土壤等因素,全中国就只有新疆有出产。

  杨敏贤表示莫说20年前,即使现在入新疆做生意也不容易,当时他们的管理团队去新疆,生活条件差是其次,最难是如何开展工作,“你去到跟他们说,你是香港企业,他们望着你,问你来做什么?”新疆人口主要是维吾尔族,不论文化、做事作风等情况,都有别于其他省份,“他们并非不想跟你做生意,而是当时的环境,有太多不同的因素,是我们不了解的,要过去慢慢了解。”溢达最后在新疆投资了5,000万美元开设纱厂及占地10万亩的合作农场。

  杨敏贤有份参与管理工作,她指那时最大的挑战是人事。当时溢达的在喀什的棉花田,供应未满足庞大需求,要另向南疆的农民买棉花,但对方不肯卖,“你基本上是逐个步骤、一个一个地跟不同的合作伙伴建立互信关系。当中的挑战是让他们知道为何要信你,为何要跟你合作、卖棉花给你。”由互不认识到互相信任,再有买卖合作,这不仅要花时间,少点心力也办不成。而溢达后来调整策略,再无增加自家的棉花田,反而向当地农民买棉花,由此建立长期的合作关系,“我们不是今天来明天走,我们是在这里长远发展,对农民来说,他们的收入也有保障。”

  收完棉花走入工厂,里面的人事管理更令人头痛。溢达在吐鲁蕃的纱厂,最初聘请了的工人,都是当地的外省劳工,即来自其他省份的汉人,这情况跟他们在佛山、苏州的工厂相似。后来新疆其他省份也有大把工作机会,在新疆的外省劳工纷纷离开,纱厂突然失去大量人手,只有请当地维吾尔人补缺。”目前那边工厂有70%的员工是少数民族,彼此相处融洽。

  造衫的第一步由种棉花开始,然后纺纱织布,到制成一件恤衫为止,全部自己做,近年力推自家品牌恤衫,做门巿做网购,如此完整的一条龙模式,其漫长的生产链,要兼顾的实在很多,难度无疑提高,杨敏贤这样回应:“但如果对自己的产品品质要求是这么高,如此运作绝对给予我们信心做得到。”换言之所有事由自己话事和控制。溢达在新疆成功种棉花后,并没有港商跟着去,只有一些内地的厂商,仿效其做法,但规模无法跟溢达相比,或者只是半条龙式的生产链。溢达转型后,其业务不断扩张。

  现时她除了在新疆有棉花田、纺织厂外,还有在江苏常州、浙江宁波、广西桂林、佛山高明、越南、斯里兰卡、毛里求斯及马来西亚槟城等都有制衣厂或同时有纺织厂,员工达5.6万人,其中佛山高明厂就有2万人。每年生产恤衫达1.1亿件,以男装恤衫占大多数,是全球男装恤衫产量最高的制衣厂商,2016年的营业额达13亿美元。

  “派”(PYE)是溢达首个自家品牌,主打高档恤衫,在90年代进入中国巿场,但在中港两地未算成功。至2009年杨敏德与前夫潘迪生所生的女儿潘楚颖加入溢达,把“派”再重推巿场。

  溢达在广西桂林的其中一条生产线,该厂为外国众多有名品牌生产男装恤衫。从外观看厂房,实在有点旧,但踏入厂房的车衣间,空间很大,看不见尽头,顶部布满轨道,未加工及已加工的恤衫,一件一件被吊起,经轨道自动送到下一个工序的部门,而其他部门则有自动车把恤衫或配件运送。至于裁布、车花或字、钉钮及熨衣等其他工序,皆使用先进机器。厂内有一块不显眼,但令人印象深刻的白板,这块手写白板贴满恤衫各部位的完成照片。

  负责人指,板的左边是客人要求的样板,右边是他们完成的产品,其标准要高出客人要求,才算过关。不论是管工及工人,可随时透过平板电脑,查找每件恤衫的“行踪”。溢达的自动化生产线及现代管理,平均每秒就可生产9件恤衫,每年生产恤衫高达1.1亿件,成为全球男装恤衫生产量最高的厂商。

  近年不少内地港商因成本增加,纷纷把工厂或部分生产线搬到其他成本较低的地方,如柬埔寨、缅甸及孟加拉等。溢达却反其道,加大在内地的投资,在桂林的“十如项目”投资额达20亿元人民币。杨敏贤认为,对厂商而言,纯粹用价钱去竞争,对品质要求不太高,不追求质素稳定性的话,去这些国家设厂,可能是适合的。

  “但对于我们追求高品质,要有长远发展,不论是生产,或后面采用的技术,优化生产线,中国是有优势的,不要说庞大市场,从生产角度而言,内地的人才,我觉得其他国家难相比的。”要技术讲高品质,人才是关键,她指内地能提供大量管理及技术的优质人才,身为全球最大恤衫生产商,大量稳定人手非常重要,对于有指现时广东省请工人难。

  杨敏贤表示难以同意,反而是如何把劳动力转型。她指过去广东省的工厂,聘用的工人主要是外省来的,这些人做3年、5年就离开。现在他们反而请的都是当地人,“广西的本地人口稳定,我们才有意愿去投资去培训,如果工人5年后就走,我们很难投资去。”

  桂林的“十如项目”是溢达的标志性项目,不单是纺织及制衣生产线,而且希望作为“可持续发展”的示范单位。该项目兴建5年,预计今年启用,工厂会采用极高标准的环保设施,目标是做到零排放。同时厂内设有旅游景点及大型会议厅等,作日后教育及交流之用。溢达早已把可持续发展纳入公司重要策略,一直以来,纺织及制衣业被视为最大污染者之一,该公司投放庞大资源搞环保是异数。

  杨敏贤对于公司积极搞环保,她用了一个“贴地”的例子去说明,“我们在佛山高明的工厂,有2万员工,我要在这个地方发展业务,都要这2万员工健康生活,这是直接解释了为什么我们如此紧张空气、水质的问题,这些都直接影响我们员工的健康。”她补充,员工健康关乎工厂的生产,而他们厂房投资巨大,不会轻易搬走,因此员工有一个良好的生活环境,才可持续发展。高明厂房是溢达最大的生产线,有纺织厂及制衣厂,该厂自设污水处理处、水质净化中心等,自2000年投放了1.5亿港元研发环保技术。

  她又指厂房的环保设施,往往在法例推出前两年,自动自觉先做,避免赶不及做而被封厂的风险,“因为颁布法例才做,会赶不来完成,虽然颁布后会有缓冲期,但不是安装机器就做到,我们要做很多研究才可以做到要求的标准。

  近年兴起的快餐时装(Fast Fashion),改变了制衣业的生态,杨敏贤表示,相对女装,做男装的影响较小,“始终男装讲究舒适及质素,男士未必不停的每一季换装,跟女装很不同,Fast Fashion的对象是年轻客,价钱便宜,需要Fashion而不是质素,跟我们做的Segment(层面)不同。”

  反而电子商务带来改变,部分品牌在电商平台销售,“存货量等要配合,跟过去传统做法不同;亦有些客人不是品牌,而是一个平台,这类客户跟传统的客户不同,我们都在适应。”她举例如品牌在亚马逊(Amazon)平台销售,他们生产商需要更新整个流程及技术配合。


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